Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; plgSystemWebmasterSiteVerification has a deprecated constructor in /mnt/web420/b1/40/52133440/htdocs/leanmagazin2015/plugins/system/webmastersiteverification/webmastersiteverification.php on line 18 Prozessmanagement und Projektmanagement im Dialog
Dienstag, 23. April 2019

Prozessmanagement und Projektmanagement im Dialog


Zielsetzung dieses Artikels ist es attraktive Lösungsansätze aufzuzeigen, welche die Kommunikation der Disziplinen Prozess- und Projektmanagement wesentlich verbessert. Hierbei werden derzeit brachliegende Synergiepotentiale gehoben, die die Herausforderungen, welche hier am Beispiel der Automobilindustrie aufgezeigt werden, wesentlich minimieren können.

Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Beherrschung der Komplexität. Wesentliche Komplexitätstreiber sind, die steigende Variantenvielfalt, der steigende Vernetzungsgrad sowie der Zusammenprall der beiden Kulturen, Maschinenbau und Softwareentwicklung.

Die Prozessabteilungen und die Projekte agieren im Sinne des Unternehmens, haben aber dennoch unterschiedliche Zielsetzungen. Diese führen zu unerwünschten Kommunikationsbrüchen, denen die in diesem Artikel aufgeführten Lösungsansätze entgegenwirken und somit attraktive Nutzen bieten.

Variantenvielfalt:

Variantenvielfalt

Verkürzung des Lebenszyklus bei gleichzeitiger Zunahme der Komplexität
Der Trend zu immer hochwertigeren und innovativeren Fahrzeugen in immer kürzeren Abständen beeinflusst die Arbeitsinhalte des Projekt- und Prozessmanagements wesentlich. Dies ist zum einen den Kundenwünschen zuzuschreiben, zum anderen resultiert dieser Trend aus dem harten internationalen Wettbewerb. Diese Marktanforderungen werden auch zukünftig dazu führen, dass es einen weiteren Anstieg der Produktvarianten geben wird, da es sich die OEMs nicht leisten können, nicht auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden einzugehen.

Zum anderen wird dieser Trend auch aktiv von den OEMs getrieben, indem neue Nischenmodelle ge- bzw. erfunden oder beispielsweise die Bedürfnisse für weitere Komfortfunktionen geweckt werden.

Wobei zu bemerken ist, dass aufgrund der vielfältigen Konfigurationsmöglichkeiten schon jetzt so gut wie jedes produzierte Fahrzeug einmalig ist.

Für die unterschiedlichen Projekte bedeutet die steigende Produktvarianz einen erhöhten Abstimmungsaufwand mit parallel laufenden Projekten, da aus Kostengründen eine Vielzahl von Komponenten mehrfach verwendet werden.

Vernetzungsgrad:
Die vielfältigen Möglichkeiten der Elektronik bringen die herkömmlichen Prozesse der Produktentwicklung an die Grenzen
Aus dem hohen Vernetzungsgrad resultieren neue und anspruchsvolle Herausforderungen an den Produktentwicklungsprozess und somit an das Prozessmanagement der Unternehmen.

Vernetzungsgrad

90% aller Innovationen werden derzeit in Form von elektrischen / elektronischen Systemen mit einem hohen Softwareanteil umgesetzt. So ist es zukünftig keine Seltenheit mehr, wenn neuentwickelte Fahrzeuge über 1 GB Softwarevolumen an Bord haben.

Die Komplexität des permanent wachsenden elektrischen / elektronischen Gesamtsystems hinsichtlich der Absicherbarkeit ist fast unkontrollierbar und das Projektmanagement aller Projekte sind mit folgenden Herausforderungen konfrontiert:

  • Die Abhängigkeiten und Schwierigkeiten innerhalb der Domäne „Integration, Test und Absicherung" führen zu erheblichen Mehraufwänden.
  • Die Prozesskostender Produktentwicklung steigen, um die Qualität des Endproduktes sicherzustellen. Hochrüstungen von Softwareständen nach Serienanlauf zeigen, dass die Entwicklung selbst ab SoP noch nicht abgeschlossen ist.
  • Es ist eine schnelle Fehlerdiagnose und -behebung im Fehlerfall zu gewährleisten.
  • Die Sicherstellung der Kompatibilität aller Elektrik/Elektronik Komponenten mit den unterschiedlichsten Softwarepaketen und Versionen belastet die derzeitigen Prozesse des Konfigurations- und Änderungsmanagements des Produktentwicklungsprozesses.
  • Abhängigkeit von externen Liefernanten (Abkündigung von Controllern, Insolvenz von Herstellern...)

Zusammenprall zweier Kulturen
Lange Zeit waren Automobile fern von jeglicher Elektronik oder gar Softwaretechnologie. Erst 80 Jahre nach der Erfindung des Automobils wurde das erste Serienfahrzeug mit einer elektronischen Benzineinspritzung ausgerüstet (Volkswagen 1600 LE im Jahre 1967)[1].

Mechanik_Elektronik_Software

Während die Entwicklung mechanischer Komponenten in längeren Prozessschleifen vonstatten geht, basiert der Innovationstreiber „Elektrik/Elektronik" auf kürzeren Entwicklungszyklen. Eine Änderung mechanischer Umfänge bedeutet meist auch eine Änderung der kostenintensiven Werkzeugformen. Softwaresysteme bzw. Embedded Systems zu entwickeln hingegen bedeutet, kleine, iterative Schritte zur Reifung des Systems zu nutzen. Schließlich bewirkt eine Softwareänderung „lediglich" die Anfertigung eines neuen Softwarecodes und beispielsweise keinen erneuten Invest in Tiefziehwerkzeuge.

Diese vielfältigen Schleifen gilt es zum richtigen Zeitpunkt zu synchronisieren, um dem Ziel, die Produktqualität sicherzustellen, gerecht zu werden

Die wesentliche Frage hierbei ist: Wie ist ein hoch komplexes, softwareintensives Gesamtsystem zu entwickeln, zu integrieren, und zu warten?

Mit dieser Frage beschäftigt sich eine Vielzahl von Mitarbeitern im Prozess- und Projektmanagement eines Unternehmens.

Prozessmanagement
Das Prozessmanagement dient der Unterstützung der Unternehmensziele. Dies erfolgt, indem die Geschäftsprozesse, auf Basis der Unternehmensstrategie, permanent auf den Kunden ausgerichtet werden. So stellt sich das Prozessmanagement die Frage: „Wer macht wann, was, womit?"

Prozessmanagement

Die Prozesstransparenz, die aus dem Prozessdesign resultiert, ist die Grundlage des Prozessmanagements und beinhaltet die Dokumentation der Abläufe incl. der zugehörigen Rollen, Systeme und verwendeten Dokumente. Diese Form der Diskussionsgrundlage schafft ein gemeinsames Verständnis, auf dessen Basis Prozessverbesserungen ausgearbeitet und nachfolgend pilotiert werden können. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagements ist das aufsetzen eines Prozesscontrollings, mit der der Zielsetzung anhand von Kennzahlen, den sog. Key Performance Indicators (KPI) Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und zu minimieren. In diesem Kontext spricht man von der Prozessqualität. Die Erkenntnisse des Prozesscontrollings fließen idealerweise zurück in das Prozessdesign, so dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess realisiert werden kann, welcher die Unternehmensentwicklung dabei unterstützt, effizienter und qualitativ hochwertiger zu wirken.

Das Prozessmanagement wirkt auf den unterschiedlichsten Unternehmensebenen und dient hierbei als wesentliche Orientierung für die effiziente Abarbeitung der Projekte. Die dokumentierten Fachprozesse bilden auch die Grundlage für eine Neu- bzw. Weiterentwicklung von IT-Systemen, wobei die dokumentierten Fachprozesse in der Anwendung projektspezifisch detailliert werden. In diesem Fall werden die Prozesse in andere Modellierungsnotation, wie z.B. der Unified Modeling Language „UML" überführt.

Prozessmanagement_02

Mit Hilfe des Prozessmanagementes werden in einem Unternehmen Standards, in Form von z.B. Prozessbeschreibungen, Handlungsanweisungen und Richtlinien gesetzt. Es sichert das erlernte Prozesswissen und minimiert Unternehmensrisiken, indem Prozesswissen unabhängig von Personen wird.

Projektmanagement
Bei einem Projekt handelt es sich um ein einmaliges, neuartiges, zeitlich begrenztes und zielorientiertes Unterfangen und es stellt sich die Fragen:

WARUM machen wir das Projekt überhaupt?

WAS soll erreicht werden?

WER arbeitet mit?

WIE können die Ziele erreicht werden?

WANN soll das Projekt beginnen und wann enden?

WIEVIEL soll das Projekt kosten?

Die Disziplinen Prozess- und Projektmanagement treffen sich bei der Frage des „wie". Hat das Prozessmanagement ordentliche Arbeit geleistet, wird das Projekt die dokumentierten und somit als Standard gesetzten Prozesse nutzen.

Ein Projekt entspricht somit einem Prozessdurchlauf.

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Prozessmanagement trifft Projektmanagement
Viele Mitarbeiter der Unternehmensdisziplinen „Prozess- und Projektmanagement" arbeiten daran die Komplexität der Produktentwicklung beherrschbar zu halten. Zum einen die Prozessstellen mit den internen Experten, für Prozessarbeit freigestellte Mitarbeiter, meist die guten, und je nach Anwendungsfall externe Consultants. In der Regel wird bzgl. der Prozessanalyse und -verbesserung auf die gleichen Mitarbeiter eines Unternehmens verwiesen, so dass es zu unerwünschten Ressourcenengpässe kommt, welche sich negativ auf das operative Geschäft der Produktentwicklung auswirken können. Unter anderem aus diesem Grund wird hier in der Regel auf externe Expertise zur Unterstützung zurückgegriffen. Die Sicht des Externen verhilft zu einer neutralen Prozessbeurteilung unter Beachtung von Projekterfahrungen mit anderen Firmen.

Die Prozessstellen entwickeln auf Basis der Unternehmensstrategie, auf den Kunden bzw. auf die Projekte zugeschnittene Prozesse, welche nachfolgend gemäß der Projektanforderungen getailort werden. Oft hat das Prozessmanagement die Herausforderung ihr dokumentiertes Wissen in die jeweiligen Projekte zu kommunizieren und die neuen Prozesse nachhaltig zu etablieren.

Prozessmanagement_04

Die Projekte sind in der Regel mit erfahrenem Personal ausgestattet, die die gewohnten Prozesse weiter nutzen möchten und aufgrund der starken Fokussierung auf das zu entwickelnde System, kein Interesse an der Einführung von neuen Prozessen haben. Der Fokus der Projekte liegt, hinsichtlich des zu entwickelnden Systeme, auf dem Management der Faktoren Zeit, Kosten, Qualität

In der Regel ist das Projektmanagement gezwungen Prozesse weiter zu entwickeln, da hier Herausforderungen auftreten, auf die schnell reagiert werden muss. Das Prozessmanagement kann in diesen Fällen den Anforderungen des Projektmanagements nicht nachkommen. Dieses neue Prozesswissen geht meist nach dem Ende des Projektes verloren, sollte aber im Sinne der Nachhaltigkeit in Form eines Lessons Learned dem Prozessmanagement kommuniziert werden. Diese weden dieses Wissen analysieren und entscheiden wie damit umzugehen ist um einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen. Wichtig ist, dass, dieses neue Prozesswissen verloren geht sondern gemanaged in nachfolgende oder auch parallel laufende Projekte gelangt

Die Herausforderung ist es nun, die beiden Disziplinen Prozessmanagement und Projektmanagement methodisch und systemseitig so miteinander zu vernetzen, dass die Kommunikation unterstützt und die möglichen Synergiepotentiale gehoben werden.

Praxis
Nachfolgend sind drei Lösungsalternativen aufgeführt um aufzuzeigen wie es methodisch aber auch systemunterstützt funktionieren kann.

Bei allen Lösungsalternativen bildet der in einer Datenbank abgelegte Prozess die Basis. Diese Prozesse liegen in der Verantwortung des Prozessmanagements und werden den Projekten zur Verfügung gestellt. Die Projekte arbeiten mit diesen Informationen in dem Projektmanagementsystem und nehmen bedarfsgerechte Anpassungen vor. So werden hinterlegte Prozesszeiten geändert oder Aktivitäten gelöscht bzw. hinzugefügt.

Dieses neue Prozesswissen aus der Praxis, wird dem Prozessmanagement in definierten Abständen im Rahmen eines Lessons Learned Workshops kommuniziert. Das Prozessmanagement kann die neuen Informationen der gelebten Praxis als „Best Practice" übernehmen, oder aber bei dem ursprünglichen Ansatz bleiben. Dies liegt in der Verantwortung der Teilprozessverantwortlichen.

Interessant ist hierbei noch folgender Aspekt. Jedem IT-Projekt geht in der Regel ein Prozessprojekt für die Fachprozesse voraus. Wenn die IT-Projekte die Qualität der aktuellen Fachprozesse der Prozessbibliothek erkennen, werden sie diese auch für Ihre Arbeit nutzen Dies spart dem Unternehmen viel Zeit und Geld und es wurde ein weiterer wichtiger Stakeholder für die Prozessdatenbasis gewonnen.

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1. Lösungsansatz: Teilautomatische Projektplanung auf Basis von Prozessmodellen.

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Im Prozessmodellierungssystem „ARIS" sind die vernetzten Prozesse modelliert und detailliert beschrieben, sie bilden die Grundlage für das Projektmanagement. Diese werden direkt in Richtung des Projektmanagementsystems „RPlan" exportiert und können hier beliebig, im Sinne des Projektmanagements, verändert werden. Das heißt, dass die vernetzten Aktivitäten dem aktuellem Projektverlauf angepasst werden, Zeiten werden verändert, Aktivitäten werden gelöscht oder neue hinzugefügt.

In definierten Abständen werden die gesamten, im Projektmanagementsystem „RPlan „dokumentierten, Prozessinformationen„ an das Prozessmanagementsystem „ARIS" ausgeleitet, so dass die Prozessänderungen von den Prozessexperten analysiert und gegebenenfalls in den generischen Prozess als „Best Practice" übernommen werden können.

2. Lösungsansatz: Projektplanung auf Basis von Prozessmodellen zzgl. prozessbegleitender Dokumentation.

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Das Prozessmodellierungswerkzeug „Stages" bietet die attraktive Möglichkeit generische Prozesse durch vorab definierte Abfragen den Projekten bedarfsgerecht anzupassen und dies unter Beachtung von Qualitätskriterien wie den Reifegradmodellen von CMMI oder SPICE. Des weiteren können die Projekte direkt aus dem Projektmanagementsystem „RPlan" auf die aktuellsten Prozessdokumente zugreifen, um diese zu bearbeiten Auch hier ist es das Ziel die dokumentierten Informationen der Projekte, aus dem Projektmanagementsystem „RPlan" in Form eines Lessons Learned dem Prozessmanagement IT-unterstützt zu übergeben.

3. Lösungsansatz: Konfiguration eines Projektplanes auf Basis von Prozessfraktalen.

3_Loesungsansatz

Dieser Lösungsansatz hat als Voraussetzung, dass die Prozesse als Prozessfraktale modelliert sind, was bedeutet, dass es verschiedene Varianten eines Prozesses gibt. So gibt es zum Beispiel Unterschiede bei dem Prozess „Komponente entwickeln" hinsichtlich der Entwicklung von Neuteilen, Übernahmeteilen oder Modifikationen.

Die Verkettung der unterschiedlichen Prozessfraktale bietet dem Prozessmanagement die Möglichkeit, den Projekten bedarfsgerechte Prozesse zur Verfügung zu stellen und somit den Anforderungen der unterschiedlichen Projekte gerecht zu werden.

Zur schlüssigen Prozessverkettung gilt es, die Informationen aus den PDM/PLM-Systemen zu nutzen, da hier zum Beispiel dokumentiert ist, ob es sich bei Modulen, Komponenten um Übernahmen oder Neuentwicklungen handelt.

Varianten

Nutzen, Fazit und Ausblick
Die oben aufgeführten Lösungsansätze minimieren die geschilderten Herausforderungen. Zudem bieten diese attraktive Nutzen, welche nachfolgend aufgeführt sind.

Durch den schnelleren Transfer von Prozesswissen in neue Projekte, ist gegenüber heute ein effizienterer Projektstart/-arbeit möglich. Ein weiteres hohes Einsparpotential liegt in der Bedienung von Projekten, die bereits laufen.

Durch den methodischen und toolunterstützten Regelkreis des kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses wird gerade durch den Rückfluss des Lessons Learned ein Wissensvorsprung gegenüber dem Wettbewerb erreicht, da gewährleistet wird, dass das Erfahrungswissen aus der gelebten Praxis auch in neue Projekte gelangt.

Schulungen zum besseren Verständnis der Produktentwicklung sind wichtig und notwendig, aber durch die Schaffung von Prozesstransparenz in den Projekten sind hier Einsparpotentiale durch die Minimierung des Schulungsanteils möglich. Des Weiteren werden durch die geschaffene Prozesstransparenz Unternehmens- und Projektrisiken gesenkt, da das Prozesswissen auf eine breitere Basis gestellt wird und nicht einzelnen Know-How-Trägern vorbehalten ist

Ein weiterer recht attraktiver Nutzen ist die Sicherstellung der Nachhaltigkeit von Projekten zur Prozessverbesserung, dessen Nutzen bzw. Nachhaltigkeit oft nicht aufzuzeigen ist. Dies schafft einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil durch nachhaltige Investitionen.

Fazit:
Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Beherrschung der Komplexität. Hiervon sind insbesondere die Disziplinen Prozess- und Projektmanagement betroffen, deren Kommunikation durch Methoden und Systeme zu verbessern ist, um auch zukünftig die Produktentwicklung wettbewerbsfähig zu halten

Durch den Einsatz einer der vorgestellten Lösungsansätze, wird durch eine geringe Investition eine wesentliche Steigerung an Nutzen erreicht, über die es sich lohnt einmal intensiver nachzudenken. Wobei auch zu erwähnen ist, das es beim Aufsetzen eines solchen Projektes es wichtig ist von Beginn an die Komplexität gering zu halten. Wie bei vielen IT-Projekten üblich, gibt es auch hier das Risiko zu viele Anforderungen anzunehmen und das Veränderungsprojekt durch eine zu hohe Komplexität zu gefährden.

Nutzen_Investition

 

Author:

Björn Dietrich, ACTANO GmbH

 

 

 

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