Donnerstag, 12. Dezember 2019

Produzierende Industrie in Deutschland – Trends 2012


Studien zeigen Defizite beim Kulturwandel hin zur "Lean Company" als größte Herausforderung deutscher Unternehmen im globalen Wettbewerb. Globalisierungseffekte, Finanzkrisen, die Auswirkungen sozialer Netzwerke auf die Konsumenten – Industrieunternehmen müssen sich auch in 2012 zunehmend und in immer schnellerer Taktung auf neue Rahmen- und Randbedingungen einstellen. Experten mit Zugang zu den Produktionsstätten in Deutschland warnen Unternehmen, die sich keinen systematischen Kulturwandel hin zur "Lean Enterprise" verordnen, vor dem Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit: Ohne einen vom Management getragenen und vorgelebten permanenten Wandel zu installieren, so die Einschätzung von Branchenexperten, könnten viele Unternehmen im globalen Marktumfeld nicht dauerhaft überleben.

Gerade in Zeiten immer kürzerer Produktzyklen, zunehmender Integration von Kundenprozessen in die eigenen Prozessketten und schnell steigender Anforderungen der Abnehmer und Großkunden müssten viele Unternehmen dringend eine Kultur permanenten Wandels einführen, der vom Management nahtlos bis in die Produktion reiche, fordern Experten wie der Wiesbadener Prozessspezialist und Six Sigma Black Belt Torsten Tolle, der mit seinen Kollegen von BPE-Solutions in der deutschen Industrie ein- und ausgeht: "Immer mehr Firmen setzen auf die Einführung von Lean Six Sigma Strukturen, um ihre Fertigung und Produktion, Entwicklung und Design sowie Vertrieb und Management fit für die immer schneller sich ändernden Rahmen- und Randbedingungen in den Märkten und Kundenbeziehungen zu machen. Lean Six Sigma ist, vereinfacht ausgedrückt, die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse hin zu einer Kultur des permanenten Wandels, der erlaubt, die sich stetig ändernden Anforderungen von Kunden, Märkten und Mitarbeitern sozusagen apriorisch in flexiblen, dynamischen, und laufend selbstoptimierenden Prozessen abzubilden."

Das sei jedoch leichter geplant als getan, so Tolles Resümee aus Dutzenden Lean Six Sigma-Projekten in der deutschen Industrie: "Der Wandel zum "schlanken Unternehmen", in dem dynamische, systematische und deduktive Change Prozesse auf allen Ebenen des Unternehmenshandelns zur gelebten Unternehmenskultur werden, ist für viele ein radikaler Bruch mit tradierten Strukturen und Handlungsmustern." Diese Einschätzung bestätigen aktuelle Studien wie die "Operational Excellence" von J&M Management Consulting: Demnach verspreche ein kombinierter und auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichteter Ansatz aus Lean, Six Sigma und Supply Chain Management zwar positive Ergebnisse wie etwa eine Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 70 Prozent, eine Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität um mehr als 20 Prozent sowie eine Reduktion des Ausschusses um bis zu 50 Prozent. Andererseits hätten aber nur magere 3 Prozent der untersuchten Unternehmen ihr Geschäft bereits konsequent auf das Erreichen operationaler Exzellenz ausgerichtet und eine dezidierte Strategie, regelmäßige Messungen ihrer Performance und etablierte Prozesse mit methodischer Unterstützung etwa durch Lean Six Sigma eingeführt.

Für Thomas Erb von BPE Solutions ist die langsame Adaption von Lean Six Sigma in der Industrie kein Wunder: "Solche Veränderungen sind insbesondere in Großunternehmen dann zum Scheitern verurteilt, wenn der nötige Wandel nicht im Top-Management beginnt: Ohne Leadership, ohne verändertes Rollenverständnis weg vom Manager hin zum "Coach", kann eine Unternehmenskultur, in der Lean Six Sigma seine Vorteile ausspielen kann, nicht entstehen." Das liegt Erbs Meinung nach daran, dass eine erfolgreiche Verschlankung der Prozesse in operativen und administrativen Bereichen, die Verbesserung der Produktivität durch Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und die Reduzierung von Verschwendung wie Ausschuss und Nacharbeit, Überbestände, Wartezeiten, Transporten ohne enge Kommunikation und Synchronisation zwischen den operativen und administrativen Abteilungen nicht zu leisten sei: "Für viele Menschen ist schon "Wandel an sich" etwas Bedrohliches; das gilt umso mehr, wenn dieser Wandel bei den Betroffenen z.B. Ängste um den Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes hervorruft. Das Management muss also firmenweit glaubhaft machen, dass überhaupt nur durch die Einführung von Lean Six Sigma eine dauerhafte Zukunft für das Unternehmen besteht", so Erb.

Gelinge dies, profitiere das Unternehmen jedoch auf vielfache Weise von der Einführung von Lean Six Sigma, so der erfahrene Berater: "Unternehmen können schneller und flexibler auf neue Kundenanforderungen reagieren, weil Lean Six Sigma Prozesse nach den Kundenanforderungen gestaltet sind und so die ständige Erfüllung der Anforderungen ermöglichen. Die größere Transparenz der Prozesse und der dazugehörenden KPIs schafft höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteile, ebenso wie die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse zu besserer Motivation und Freisetzung von Verbesserungspotentialen führt."

Was das in der Praxis bedeutet, ergänzt Geschäftsführungskollege Torsten Tolle: "Die kontinuierliche Definition, Messung, Analyse, Verbesserung und wieder Kontrolle von Prozessen erlaubt, Verbesserungen systematisch und analytisch, also auf Zahlen und Fakten basierend, statt nach einem ungefähren "Bauchgefühl" durchzuführen, und führt z.B. zu einer durchschnittlichen Reduktion nicht-wertschöpfender Tätigkeiten um mehr als 50 Prozent", so die Erfahrung des Praktikers.

 

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