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Lear Corporation “Der Einzelkämpfer ist von gestern”

lear-logoMit einer ‚hervorragenden Integration der Lieferkette und hohem Materialdurchsatz' sicherte sich das Werk der Lear Corporation in Bremen die Auszeichnung ‚Global Excellence in Operations'.

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Lear hat 1997 das Jit-Business von Keiper Recaro übernommen. Zu dieser Zeit machte ein Buch auf sich aufmerksam – ‚The Machine That Changed The World'. „Wir erkannten plötzlich, dass wir ‚over engineered' Logistik- und Fertigungsprozesse planten und in der konsequenten Umsetzung die Vorgaben teilweise verfehlten", erläutert Werkleiter Edgar Gandner. Jeder hatte plötzlich das Ziel, ‚Best in Practice' zu sein, ohne dafür die entsprechenden Tools zu haben. Es herrschte ein Aufbruch zu drastischen Kostenreduzierungen im einstelligen Prozentbereich bei gleicher Leistung. Diese Forderungen der OEMs waren Anstoß zu einer Richtungsänderung der Preisgestaltung nach unten.

Mittlerweile ist das Unternehmen bei Kosten-Tasks im zweistelligen Prozentbereich, also bei weitaus anderen Größenordnungen angelangt. Der bekannte Kostendruck in der Zulieferindustrie führte zu Gegensteuerungsmethoden mit klaren Kostenzielen, Kostentransparenz und konsequenten Auflagen des Controllings. Roadmaps und die Visualisierung der Ergebnisse waren nicht mehr nur alleine das Geheimnis des Managements. Die Einbindung der gesamten Mitarbeiter, sowie die konsequente Verfolgung der Ziele verbunden mit verständlichen Ergebnisdarstellungen in Form von Charts haben dazu geführt, die Mitarbeiter zu begeistern: ‚5S'- und ‚just do it'-Projekte zeigten kurzfristig Erfolge nach dem Motto „das ist Dein Projekt, du hast es geschafft!" Damit war die Tür geöffnet, die ‚Lean Gedanken' und das ‚Toyota Prinzip' auf breiter Ebene zu vermitteln. ‚Six Sigma' und ‚Continious Improvement' haben schließlich die Effizienzsteigerung noch weiter beflügelt. Die Systeme der konsequenten Kostenreduzierungen wurden erst in den eigenen Betrieben, dann im organisatorischen Werke-Verbund umgesetzt. Mit der Öffnung der östlichen Grenzen Anfang der 90er Jahre linderten Produktionsverlagerungen ins benachbarte Ausland den gesteigerten Kostendruck.

Das Lear-Management übertrug die erworbenen Kenntnisse der permanenten Kostenreduzierung über Lean Prozesse konsequent auf die Zulieferer und ins Ausland. Die Zulieferindustrie gründete vermehrt Auslandsunternehmen durch Outsourcing und begann damit eine neue Ära in ‚Global Operations'. Vermehrt aufkommende Sprachschwierigkeiten waren zeitraubend, nervig und führten oft zu Missverständnissen. Waren dann Verständigungswege gefunden, kämpfte man gegen fehlende Qualifikation und das Verständnis für die bewährten, eingeschwungenen Prozesse. Die mussten permanent vermittelt und geübt werden. „Wir gaben Support durch deutsche Spezialisten aus dem Werkeverbund für Schulungen, interne Audits, Erstellung von Roadmaps, unterwiesen und trainierten Mitarbeiter vor Ort und machen unsere Erwartungshaltung durch permanente vor Ort Präsenz verständlich", sagt Jürgen Kratzmann, VP Operations.

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Gandner dazu: „Was wir geschafft haben, ist die kontinuierliche Wahrnehmung der Effizienzsteigerung auf allen Ebenen des Betriebes, des Unternehmens und der Zulieferer an verschiedenen Standorten."

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Trotz der aufgezeigten Systematik darf die Bedeutung des Handelns einzelner Personen nicht vergessen werden: Folgend den Erfahrungen aus der Umsetzung der Lean Prinzipien definierten Teamleiter die Ziele klar, erklärten und visualisierten sie. Die Mitarbeiter wussten also, wie erfolgreich sie ihre Aufgaben bewältigt hatten. Bei negativem Trend haben sich die Führungskräfte bis hin zum Werksleiter selbst eingebracht. Im Vordergrund stand immer die Zielerreichung des Teams. Kritik wurde vermieden, erfolgreich weitermachen stand im Vordergrund. Die „Seelenmassage" erfolgte über ein positives Feedback, unterstützt mit Anerkennungsmaßnahmen im kleinen Stil.

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