Dienstag, 25. Juni 2019

Fünf Vorurteile gegen Lean Management widerlegt

vogelEin häufig gegen Lean Management geäußerter Vorwurf lautet, dass es aufgrund der Fixierung auf die Automobilindustrie nicht für den Maschinenbau verwendbar sei.

Die Praxiserfahrungen mit schlanken Produktionsprozessen widerlegen diese These und weitere Vorbehalte.

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Vorurteil 1: Die Produktvarianz im Maschinenbau macht Standardprozesse unmöglich. Kaum eine Maschine gleicht der anderen. Nach der vorherrschenden Meinung unterscheidet vor allem diese hohe Produktvarianz den Maschinenbau von der Automobilindustrie. Standardisierte Prozessabläufe, die dort erfolgreich sind, scheinen deshalb nicht übertragbar. Wie ist zum Beispiel die stark variierende Zahl der Montagestunden in eine kontinuierliche Fließfertigung zu bringen? Tatsächlich lässt sich auch für sehr unterschiedliche Varianten einer Produktgruppe eine Montagelinie aufbauen.

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Vorurteil 2: Lean Management funktioniert im Maschinenbau nur eingeschränkt. Lean Management ist seit den 90er Jahren auch im Maschinenbau ein Thema. Viele Akteure sind überzeugt, alle Möglichkeiten zu nutzen.

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Vorurteil 3: Die IT-gestützten Planungssysteme sind nicht für Lean Production ausgerichtet. Die Strukturen im Maschinenbau sind häufig stark IT-gestützt. Allerdings liegen diesen Systemen nicht die Lean-Prinzipien zugrunde, sondern veraltete Annahmen aus den 1970er Jahren. Stichworte wie „Reservierungssystematik“ sind fest verankert und die Prozesse in der Produktion müssen sich dem System unterordnen.

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Vorurteil 4: Lean-Methoden wie eine getaktete Fließmontage entmündigen die Mitarbeiter und verwandeln sie in Roboter. Veränderungen verursachen oft Angst in der Belegschaft und unter den Führungskräften. Nur die intensive Einbindung der Mitarbeiter im Verbesserungsprozess garantiert den Erfolg, den beispielsweise die Einführung einer getakteten Fließmontage erzielen kann.

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Vorurteil 5: Wesentliche Potenziale liegen nicht in der Produktion, sondern in den indirekten Prozessen wie Entwicklung, Konstruktion oder im Projektmanagement. In der Praxis zeigt sich tatsächlich, dass ein optimales und montagegerechtes Produktdesign, eine hohe Teileverfügbarkeit sowie die Synchronisierung aller Prozesse in der Projektabwicklung wichtige Stellhebel darstellen. Es wäre allerdings ein Trugschluss, anzunehmen, dass diese Potenziale auch ohne schlanke Produktionsprozesse gehoben werden könnten.

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