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Donnerstag, 25. April 2019

Lösungsmethodik an Stelle von Lösungen lehren


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Seit gut 20 Jahren machen Toyotas Methoden, die als „Lean" weltweit bekannt sind, Schule. Genauso lang beschäftigt sich Mike Rother, Ingenieur, Autor und Associate an der Universität von Michigan/USA, mit dem Thema. Wie bei vielen begann sein Weg mit Toyotas Produktionstools. Und wie viele stellte er fest, dass sich diese oft nur schwer in anderen Unternehmen umsetzen lassen – so genau die Kopie der Vorlage auch sein mag. Inzwischen setzt er sich deshalb vor allem mit dem Managementsystem des Automobilkonzerns auseinander. In seinem jüngst erschienen Buch über die „Toyota-Kata" spielt das Unternehmen aber eher eine untergeordnete Rolle, denn die Denk- und Handlungsweisen, die er darin beschreibt, sind seiner Meinung nach im heutigen Umfeld universell einsetzbar und effektiv. Auf jeden Fall aber stellen sie Manager vor neue Aufgaben. In einem Vortrag bei der Staufen AG, einer international tätigen Lean-Beratung mit Sitz in Köngen bei Stuttgart, sprach er kürzlich exklusiv vor 180 Gästen zum ersten Mal in Deutschland über seine Ergebnisse und die sich wandelnden Aufgaben der Führungskräfte.

Herr Rother, Sie haben nie direkt bei Toyota gearbeitet – wie ist es Ihnen gelungen, einen so tiefen Einblick zu erhalten?

Klassisches Trial-and-Error-Prinzip und sechs Jahre intensiver Fokus auf das Thema mit guten Kontakten zu Toyota und verschiedenen anderen Unternehmen, in denen ich freundlicherweise experimentieren durfte. Angefangen habe auch ich „klassisch" mit den Tools, basierend auf der Frage, warum es Toyota Ende der 80er-Jahre gelang, produktiv und qualitativ so viel besser zu arbeiten als die amerikanische Konkurrenz – zum Teil sogar mit den gleichen Mitarbeitern, wie zum Beispiel im ersten US-Toyota-Werk in der Nähe von San Francisco. Das Werk war zuvor eine General Motors-Produktionsstätte und lief so schlecht, dass es sogar geschlossen werden musste. Dann kam Toyota in einem Joint Venture zu GM, übernahm den Standort und größtenteils die Mitarbeiter – mit Erfolg. Unser Fazit: Irgendetwas machen die anders. Was, wollten wir herausfinden. Das Offensichtliche waren die Produktionsmethoden wie Kanban, Heijunka oder Montagezellen. Doch die Übertragung dieser Methodiken auf „westliche" Unternehmen erzeugte nie die kontinuerliche Verbesserung, die wir bei Toyota fanden. Ich fragte mich, warum das nicht funktionierte – und das war der Start meiner Forschung in diesem Bereich. Auf halber Strecke in etwa kam dann das Aha-Erlebnis: Das Problem liegt weniger in der sichtbaren Technik, sondern in unserer Einstellung gegenüber den Tools, wie wir diese anwenden und was wir damit bezwecken.

Und das wäre?

In unseren Unternehmen definieren wir oft ein Ziel und arbeiten einen Plan aus, wie wir dorthin kommen – und den ziehen wir dann durch. Zum Beispiel möchten wir Kosten sparen, indem wir einen Produktionsfluss glätten. Auf Toyota-Japanisch nennt man das "Heijunka." Dabei kalkuliert man ein Produktionsmuster, das man im besten Fall einfach „durchfahren" können sollte. Unser Plan zum Ziel ist also Heijunka, wir führen es in unser bestehendes System ein – und es passt nicht. Und zwar deshalb, weil das auch bei Toyota so nicht funktionieren würde. Bei Toyota wird ein Heijunka-Muster als Zielzustand betrachtet, den man mit viel Ausprobieren und einer großen Portion „wir segeln ins Ungewisse" anzustreben versucht. Wir können uns also nicht hinstellen und die Lösung übernehmen. Wir müssen sie selbst finden.

Und das ist es, was die Basis des Toyota-Managementsystems darstellt: Den Mitarbeitern das Handwerkszeug mitzugeben, sich effektiv durch den Lösungsprozess arbeiten zu können. Dieses Handwerkszeug nenne ich „Verbesserungs-Kata". Sie ist eine Routine, durch die sich alle Mitarbeiter zu jeder Zeit an Verbesserung und Innovation beteiligen, und zwar automatisch durch ihr tägliches Denken, Handeln und Reagieren. Durch sie wird großes Potenzial freigelegt – Potenzial zur Kreativität, zur Problembewältigung, zur Adaptivität. Zudem wird eine entsprechende Unternehmenskultur geschaffen, die durch Fortschritt nachhaltig Wettbewerbsvorteile sichern kann.

Was steckt hinter dieser Verbesserungs-Kata?

Grundsätzlich kann man sagen, dass bei Toyota nicht Lösungen vorgegeben werden, sondern die Methodik, neue, innovative Lösungen zu entwickeln. Bei uns ist das oft anders herum: Man entscheidet vorab, ob sich ein Weg rechnet, und erstellt dann einen Plan, mit dem man das Ziel zu ereichen glaubt. Dabei legt man verschiedene Schritte fest und weist die Verantwortung für deren Umsetzung einzelnen Personen zu – mit dem Resultat, dass sich die Beteiligten anschließend auf die Schritte im Plan konzentrieren, die mit ihrem Namen versehen sind. Stehen wir aber vor einer echten Herausforderung, sei es eine große oder eine kleine, führt dieses Denken und Handeln in eine Art Sackgasse. Denn wie kann man am Anfang eines Weges hin zu einen neuen Zustand wissen, wie die Schritte aussehen werden, die einen am besten ans Ziel bringen, und das auch noch vorab kalkulieren? Wie kann man Lösungen vorgeben und Schritte festlegen, wenn man nicht genau weiß, was nach den ersten Umsetzungsschritten auf einen wartet? Dennoch muss man den Zeit- und Kostenrahmen einhalten. Man ist also quasi in einem Paradoxon gefangen.

Um mit diesem Dilemma fertig zu werden und die Findigkeit der Mitarbeiter zu mobilisieren bringt Toyota diesen deshalb eine iterative Vorgehensweise bei – obwohl bei Toyota auch im Detail geplant wird. Allerdings ist dieser Plan mehr Hypothese als Vorgabe. Toyota geht davon aus, dass der Weg zum Ziel größtenteils im Dunkeln liegt und dass es mehrere noch unbekannte Wege gibt, das Ziel zu erreichen. Man stelle sich also vor, man steht am Anfang dieses Weges und hält eine Taschenlampe in der Hand. Mit ihr sieht man nur einen bestimmten Abschnitt der Strecke. Geht man aber einen Schritt weiter, erkennt man Dinge, vielleicht ein Hindernis oder eine Lösungsidee, die man vorher beim Rechnen und Planerstellen noch nicht sehen konnte. Daraus sollte man natürlich lernen und gegebenenfalls andere Schritte unternehmen als diejenigen, die im Plan stehen, um auf kreativer Weise innerhalb der erwünschten Qualitäts-, Kosten- und Zeitparameter das Ziel zu erreichen.

Toyota hat es geschafft, nicht nur ein Ziel zu definieren, sondern den Mitarbeitern beizubringen, wie sie sich nahezu wissenschaftlich anhand iterativer Erkenntnisse durch diese Grauzone, die übrigens stets vor uns liegt, zu arbeiten. Und damit sich die Mitarbeiter auch mit der Ungewissheit des Weges wohlfühlen, üben sie die Verbesserungs-Kata. Diese beinhaltet grob folgende Punkte: Wo wollen wir bis wann sein? Wo befinden wir uns jetzt? Was steht uns nun im Weg? Was ist der nächste Schritt? Im Prinzip wird also schrittweise, gemäß dem vielzitierten Plan-Do-Check-Act, vorgegangen. Ein Unterschied zu PDCA als Methode, wie sie manchmal bei uns angewendet wird, ist aber, dass das Prinzip bei Toyota durch wiederholtes Üben in Fleisch und Blut übergegangen ist wie eine Kata, also eine Bewegungsabfolge oder Trainingsroutine aus dem Kampfsport. Das elegante an der Verbesserungs-Kata ist außerdem, dass sie inhaltslos ist. Sie ist einfach eine Herangehensweise an Herausforderungen, die im Prinzip auf alle Bereiche übertragbar ist, sogar bis hin ins Pivatleben. Übt man sie oft genug, steht man Problemen oder ungeahnten Situationen wesentlich selbstbewusster gegenüber.

Welche Rolle haben dabei jetzt die Manager?

In diesem System ist es die Aufgabe des Managers, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter diese Kata lernen und nach ihr handeln – ich nenne das Coaching-Kata. Zum einen muss er die Verbesserungs-Kata dafür natürlich vorleben, denn jeder Manager ist immer Lehrer, ob bewusst oder unbewusst. Allein durch sein Verhalten prägt er bereits die Denk- und Handlungsweisen seiner Mitarbeiter – ein Grund dafür, warum sich kultureller Wandel im Unternehmen in der Regel Top-down vollzieht. Zum anderen sorgt er dafür, dass die Mitarbeiter die Verbesserungs-Kata, also das erwünschte Denk- und Handlungsmuster, üben, und zwar praktisch, nicht theoretisch. Denn Lesen, Seminare oder Ähnliches reichen nicht aus, um diese zu ändern, das hat uns die Hirnforschung bestätigt. Nur durch Erlebnisse bilden sich neue neurologische Bahnen – und je öfter man diese Bahnen nutzt, um so vertrauter werden sie. Jeder Toyota-Mitarbeiter wird dabei vor zunehmend größere Herausforderungen gestellt, je nachdem, wie weit er beim Erlernen der Verbesserungs-Kata schon ist. Fehler, aus denen man lernt, sind hier durchaus zulässig, ja sogar erwünscht. Vor allem dem Anfänger nimmt die Führungskraft, beziehungsweise der Coach, etwas Risiko ab: Sie muss dafür sorgen, dass sich die Fehler auf dem Lernweg im Rahmen halten und nur da geschehen, wo sie keinen Einfluss auf den Kunden haben. Anfänger müssen also enger geführt werden als Fortgeschrittene – diese können zunehmend sogar auch andere Mitarbeiter coachen. Aber natürlich lernt man nie aus.

Um auf diese Art führen zu können sollte der Manager aus eigener Erfahrung wissen, wo die Handlungsgrenzen der Kata sind, so dass er seine Mitarbeiter immer wieder zurück in den Korridor führen kann. Festzustellen, wo diese sich gerade befinden, läuft hauptsächlich über Beobachtungen und Fragen im sokratischen Stil ab, wie zum Beispiel: „Schau Dir die Situation mal an und sag mir, was Du denkst." Die Intention hinter den Fragen ist nicht, wie so oft bei uns, Kontrolle zu haben oder dass der Mitarbeiter den Lösungsweg des Managers errät. Die Führungskraft fragt um zu erkennen, wie der Mitarbeiter gerade denkt und handelt – und vergleicht das mit dem Muster der Kata. Kommt der Mitarbeiter beim Ausüben der Kata auf eine Lösung, die gut und praktikabel ist, aber nicht die des Managers gewesen wäre, wird das bei Toyota ohne mit der Wimper zu zucken akzeptiert. Denn es ist der Mitarbeiter, der die Aufgabe hat, den erwünschten Zustand zu erreichen, während der Manager die Aufgabe hat, den Mitarbeiter durch praktisches Tun in seiner Handlungsweise zu schulen.

Ein Manager sollte die Verbesserungs-Kata zudem selbst in seiner eigenen Arbeit anwenden – wiederum unter Leitung eines Coaches. So entstehen Mentor-Mentee-Ketten, die sich durch das ganze Unternehmen ziehen. Ein Konsens ist übrigens, dass Brüche in diesen Coaching-Ketten, ausgelöst durch das schnelle Wachstum von Toyota, unter anderem zur derzeitigen Krise des Unternehmens geführt haben. Diese Art des Führens ist zwar leistungsstark, lässt sich aber nicht schnell entwickeln oder erweitern.

Manager müssen die Kata also ziemlich genau kennen, um die Mitarbeiter auf Kurs zu bringen. Was tut dann ein Unternehmen, das selbst eine Kata aufbauen möchte? Intern kann es ja eigentlich noch keine erfahrenen Coaches geben.

Das ist richtig, und auch irgendwo die Crux für Unternehmen, die damit starten wollen. Zunächst sollte sich das Top-Management entscheiden, wie die Handlungsweise aussehen sollte, die man im Unternehmen entwickeln möchte. Um das tun zu können sollten sie selbst erst praktische Erfahrung mit der Kata sammeln. In der Regel ist es daher nötig, sich zunächst Coaching-Impulse von außen zu holen. Wichtig dabei: Suchen Sie sich eine Beratung, bei der Sie selbst gefordert sind, und die externen Spezialisten quasi neben Ihnen herlaufen und Tipps geben – und sich nach und nach zurückziehen, wenn die eigenen Fähigkeiten wachsen. Außerdem sollte man nicht versuchen, auf einmal alle Mitarbeiter „ausbilden" zu wollen – hier ist eine Kaskade, also ein Top-down-Prinzip, gefragt. Die externen Coaches bilden also einige interne aus, und diese können dann zunehmend im Unternehmen weitermachen. Dabei wird man eines erkennen: Eingefahrenes Verhalten in einer Organisation ändert man weder von heute auf morgen noch ohne PDCA, sprich lernen auf dem Weg. Aber wenn man dranbleibt, hat man die Möglichkeit, die eigene Unternehmenskultur bewusst zu gestalten und als Mittel einzusetzen, um Herausforderungen zu meistern.

Über Mike Rother
Mike Rother ist Ingenieur, Forscher, Pädagoge und Autor zu den Themen Management, Führung, kontinuierliche Verbesserung und Change. Er ist zudem Gastwissenschaftler an der Universität Dortmund und teilt seine Zeit zwischen Detroit und Köln. Er ist Autor des neuen Buches „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden" und Co-Autor der Shingo-prämierten Weltbestseller „Sehen lernen" zum Thema Wertstromdesign.

 

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