Sonntag, 22. September 2019

Agile Management

Agile_Management_Eickmann_deutsch
An Agile Management Framework and Tools for Managers by agile42, von Marion Eickmann & Andrea Tomasini

Agile, Scrum, Kanban und viele Varianten der agilen Entwicklung werden derzeit in allen Medien, auf allen Konferenzen und in vielen Blogposts beschrieben und besprochen. Meistens jedoch auf dem Hintergrund der Software Entwicklung und häufig mit Fokus auf die Teams. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, das Agilität für weit mehr Branchen und Unternehmen und vor allem auch für das Unternehmensmanagement mehr und mehr an Bedeutung gewinnt. Dieser Artikel beschreibt von verschiedenen Standpunkten aus den Nutzen und dieEinsatzmöglichkeiten agilen Vorgehens an Hand von Beispielen unabhängig von der Branche und zeigt agile methodischen Werkzeuge insbesondere für das Management auf.

Warum Agil?

Seien wir ehrlich! Unternehmen sind häufig nicht in der Lage sich neuen Marktanforderungen zeitnah anzupassen, übersehen soziale Trends und erkennen wirtschaftliche Einflüsse zu spät. Man versucht Werkzeuge und Methoden aus der Vergangenheit auf neue Situationen anzupassen, ohne jedoch wirklich zu untersuchen oder zu verstehen woher die Probleme kommen. Werfen wir also zunächst einen Blick zurück. 

Was hat sich für das Business in den letzten Jahren verändert?

Diese Frage beschäftigt viele Ökonomen, Soziologen und sogar Historiker, die sicherlich qualifizierter sind, die unterschiedlichen und weitreichenden Dimensionen der Veränderungen zu untersuchen. Unsere Sicht ist ehr pragmatisch und beschreibt die Veränderungen aus Sicht des Managers und Entrepreneurs, um ein ganzheitliches Verständnis zu schaffen, über das "Was" und das "Warum". 

Stellen wir uns also zunächst folgende Fragen:

  • Warum ringen so viele etablierte Firmen um ihre Marktposition in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation?
  • Welche "Regeln" haben sich verändert, so dass Firmen heute nicht mehr bestehen können?
  • Gibt es ein Rezept, um Konkurrenzfähig zu bleiben?

Mit Beginn des 20ten Jahrhunderts gab es eine begrenzte Anzahl von Produkten oder Services und deren Ankündigung fand sehr kontrolliert und mittels einfacher Marketing Aussagen im Print, Radio und Fernseh Werbung statt. Einige Dekaden später gab es hunderte von privaten Sendern, die zu jeder Zeit neue und andere Produkte anpriesen. Die Verbreitung und damit die Nachfrage wurde dadurch immer größer, was bei vielen Unternehmen dazu führte, neue Märkte zu erschließen, sei es für die Produktion selbst oder auch für die schnelle Entwicklung neuer Ideen und Produkte. Das Ziel dabei war "nur" den Cashflow und Profit innerhalb der schnell wachsenden Wirtschaft zu erhöhen. War man in der Lage eine größere Auflage eines Produktes zu produzieren, so konnte man davon ausgehen, dass man sie auch verkaufen konnte. Qualität stand dabei nicht im Fokus, oder besser gesagt, unzufriedene Kunden waren nicht laut genug um eine Qualitätsverbesserung zu bewirken. Um Konkurrenzfähig zu bleiben ging es also mehr darum schnell Neues zu liefern als darauf zu achten, dass ein Kunde langfristig an einem Produkt oder Produktlinie festhält. Die Produkte machten den Markt.

Heute jedoch finden wir eine andere Situation vor. Die Geschwindigkeit mit der sich die Wirtschaft und die Gesellschaft weiter entwickelte nahm stetig zu und bringt uns heute an den Punkt, wo die bisher gültigen Strukturen und Organisationsformen, die so lange so gut funktioniert haben, unter großen Druck geraten. Aber warum ist das so? 

Ganz einfach. Kommunikation ist heute Dank des Internets, Google und sozialer Netzwerke unabhängig. Kunden bekommen freie von den Herstellern unabhängige Informationen. Reviews von anderen Nutzern, Wettbewerbsvergleiche, die Möglichkeit des schnellen Feedbacks an den Hersteller und auch die Macht negative Beurteilungen zu veröffentlichen verschieben die Rolle des Kunden. Eine Statistic über Facebook besagt, dass 73% der Facebook (http://www.getelastic.com/facebook-like/) Nutzer Produktempfehlungen Ihrer "Freunde" vertrauen, ohne das Produkt selbst ausprobiert zu haben. All diese Veränderungen verdeutlichen: Heute macht der Kunde den Markt. 

http://analogik.com/articles/227/analysis-of-consumer-behaviour-online

Zusammenfassend gesagt, verursacht das Internet und die damit einher gehende Veränderung massive kulturelle und wirtschaftliche Auswirkungen, die jede Organisation auf die ein oder andere Weise spürt. Sei es durch das Käuferverhalten, oder auch durch Mitarbeiterverhalten.

  • Große Konzerne müssen heute damit rechnen, dass ein Start-Up ernsthafte Konkurrenz sein kann.
  • Innovationen sind auch ohne viel Budget oder Marketing möglich.

Der Deloitte's "Big Shift Index Report" von 2010 offenbart: "In the last 25 Years only in the USA 40 millions new workplaces per year have been created, non of them by the fortune 500". http://www.nytimes.com/2010/04/04/opinion/04friedman.html 

Diese Zahlen lassen sich nicht weg diskutieren und daher sollten wir uns fragen was Startups besser machen als alt eingesessenen Unternehmen.

4 Faktoren denen sich ein Unternehmen stellen muss

Basierend auf den geschilderten Veränderungen der letzten Jahrzehnte stoßen wir in vielen Assessments, lean Workshops und agilen Trainings mit dem Unternehmensmanagement immer wieder auf vier übergeordnete Aspekte, die in einer Organisation eine maßgebliche Rolle spielen. Diese 4 Aspekte beeinflussen sich gegenseitig und sollten daher nur zusammen betrachtet und bewertet werden. Sie sind häufig entscheidend für den Erfolg und die Zielerreichung des Unternehmens.

Time to Market:
Hier spielen zwei Aspekte hinein. Zum einen die Zeit, die benötigt wird, um von der Idee bis zum eigentlichen Produkt und damit zum Umsatz zu kommen. Zum anderen üben die Erwartungshaltungen und Sichtweisen der Verbraucher starken Druck auf die Hersteller aus.

Customer Behavior:
Steve Denning (http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1937624) beschreibt unserer Heute als "Customer Capitalism Age". Der Kunde hat sozusagen die Kontrolle über das Business übernommen. Er kann Produkte und Serviceleistungen nutzen und bei Nichtgefallen jederzeit abbestellen oder neu auswählen. So beeinflusst jeder einzelne von uns zu jederzeit, ob ein Produkt ein Erfolg wird oder flopt.

Organizations & Structures:
Viele Unternehmen bieten Ihren Kunden Werte in Form von Produkten und Services an. Die Strukturen, die zur Erreichung der zugrundeliegenden Unternehmensstrategie intern geschaffen werden, beeinflussen in hohem Maße die Arbeits- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. 

Management Processes:
Die Kollektion von Prozessen und Vorgehen die dem Managen und Koordinieren der "Produktion" im Unternehmen dienen, basieren immer auf dem Ziel Werte zu schaffen und zu liefern. Klassischerweise "gehören" diese Prozesse der Minorität im Unternehmen, Management genannt. 

Viele Unternehmen der IT Branche, und es werden kontinuierlich mehr, haben bereits agile Vorgehensweisen für sich entdeckt, um diese Komplexität mit ihren Herausforderungen und Unsicherheiten zu Ihrem Vorteil zu nutzen, anstatt an definierten Prozessen festzuhalten.

Agile Prozesse nur für die IT?

Die geschilderten Veränderungen betreffen alle Branchen, Abteilungen und auch Unternehmen jeder Größe. Daher ist die Beantwortung der Frage einfach. Nein, der "Agile Change" wird nicht in der IT halt machen. Vermutlich geben wir den Methoden andere Namen aber das wäre ja auch berechtigt, denn das agile Rahmenwerk Scrum zum Beispiel umfasst bei weitem nicht die beschriebene Komplexität und beinhaltet keine agilen Management Techniken oder Tools, wie z. B die Agile Strategy Map. Anhand von zwei Bespielen, möchten wir in der Folge agiles Vorgehen, Methoden und Werkzeuge schildern, die angepasst auf die jeweilige Unternehmensstruktur in allen Organisationen einsetzbar und zielführend sind.

Beispiel 1: Agile Methoden in der politische Bildung

Die Medienanstalt Berlin Brandenburg und das Medieninnovationszentrums Babelsberg (MIZ) fördern kreative und interdisziplinärer Projekte mit dem Ziel Ideen und Prototypen zu entwickelt und Innovationen zu realisiert, die zur Vielfalt der Rundfunklandschaft beitragen, den privaten Rundfunk stärken und einen gesellschaftlichen Mehrwert erwarten lassen. 

Vom 15. August bis zum 09. September fand im MIZ das MediaCamp 2011 statt. Basierend auf der Studie von Prof. Dr. Bettina Fackelmann „Sprichst du Politik?" (http://www.sprichst-du-politik.de/) sollten 15 junge Medienschaffende und politisch Interessierte sich mit dem Thema „Politische Partizipation im Jahr 2020" beschäftigen. Die Herausforderung dabei: In nur vier Wochen sollten neue Ansätze erarbeitet, kreative Medieninhalte entwickelt und sendefähiger Content produzieren werden. Um in so kurzer Zeit effektiv und effizient zusammen zu arbeiten, haben sich die Projektverantwortlichen Kai Krabbenhöft und Holger Heinrich entschieden agile Methoden mit folgenden Zielen für das Projekt einzusetzen. 

Herausforderungen und Vorgehen 

Eine der größten Herausforderungen des Projektes war, in kürzester Zeit ein Team aus 15 jungen Leuten zu formen, die noch nie zusammen gearbeitet und alle unterschiedlichste Vorkenntnisse und Erwartungshaltungen hatten. Aber nicht nur das. Das Team war gefordert Innovationen und Ideen selbst zu erarbeiten. Die einzigen festen Größen waren der Zeitrahmen, nach 4 Wochen mussten die Ergebnisse vorliegen, und das Thema. 

Wie in vielen Projekten, die unter Zeitdruck stehen, stellten uns sowohl die Organisatoren also auch die Teammitglieder die Frage, ob es wirklich gut sei 2 Tage an ein Teambuilding Training zu verschwenden, man müsse ja schließlich was erarbeiten. Aber schon mit der ersten Übung, zum Thema Selbstorganisation und empirische Prozesskontrolle stellen alle fest, dass man ohne klare Richtung und definierte Rahmenbedingungen das Ziel nicht erreichen würde. Der zweitägigen Workshops stand ganz im Zeichen des Team Buildings und dem Erlernen von Techniken um folgende Fragen zu beantworten:

  • Wie arbeiten wir in verteilten Teams an einem gemeinsamen Ziel?
  • Wie stellen wir eine effektive Kommunikation über die täglichen Ergebnisse sicher?
  • Wie entscheiden wir, welche Ideen umgesetzt werden können und welche nicht?
  • Wie erkenne wir, ob wir fertig sind und an alles gedacht haben?

Das Ergebnis

Dank des strukturierten agilen Vorgehens gelang es dem Team in nur 4 Wochen die Webseite "Sehen was Passiert" http://www.sehenwaspassiert.de/ zu erstellen, den Imagefilm "Sei nicht Kopflos" http://www.mizabelsberg.de/de/medialab/mediacamp_2011/ zu produzieren und eine Roadshow zum Thema "Sprichst Du Politik" in Berlin durchzuführen, um die Ergebnisse vorzustellen. 

Das MIZ Projekt ist nur ein Beispiel dafür, das agiles Vorgehen nicht nur für IT Projekte relevant sein kann.

Beispiel 2: Agile Manager machen agile Unternehmen

In 2011 stellte agile42 ein internationales Team von agilen Coaches (überwiegend Certified Coaches, CSC) zusammen, um eine "large-scale" Transition für einen globalen Telekommunikationsanbieter durchzuführen. Eines der Ziele dabei war, die Basis für das agile Arbeiten von vielen hundert Entwicklern, die weltweit in verteilten Teams arbeiten, zu schaffen. Obwohl das Coaching der verteilten Teams ein wichtiger Bestandteil der Transition war, möchten wir hier den Focus auf die Herausforderungen für das Management des Global Players legen, um zu verdeutlichen, dass agile Methoden nicht nur für die Produktentwicklung relevant sind, sondern für das Management generell zielführend sind.

Mit Nutzung des im nächsten Kapitel beschriebenen Agile Management Frameworks, gelang es dem Managern des Unternehmens gemeinsam mit den Coaches agile Strukturen zu schaffen, welche die beschriebenen 4 kritischen Faktoren (Time to Market, Customer Behavior, Organizations & Structures, Management Processes) einbezogen und berücksichtigten.

Das Agile Management Framework - mehr als Scrum

Das agile Rahmenwerk Scrum bietet jede Menge guter Werkzeuge für das Arbeiten mit und für Teams. Das Management jedoch braucht mehr. Ein einfaches aber anschauliches Beispiel dafür ist das sogenannte "Commitment". Das Team gibt am Anfang einer Iteration das Commitment (Versprechen) darüber ab, dass am Ende der Iteration ein bestimmtes Ergebnis geliefert wird. Die Teams können dieses Commitment geben, weil sie selbst dafür verantwortlich sind, das Produkt bzw. Ergebnis erstellen und zu liefern. Für Manager stellt sich dies jedoch anders dar, denn obwohl sie häufig auch als Team organisiert sind, stellen sie das Ergebnis in der Regel nicht selbst her, sondern die Teams, für die sie verantwortlich sind.

Der Grenzen von Scrum bewusst und basierend auf vielen Erfahrungen durch Projekte, entwickelte agile42 das Agile Management Framework, basierend auf den Prinzipien von Scrum aber mit Erweiterungen für das agile Management. 

Herausforderungen für das Management.

Die Einführung agiler Methoden in einem Unternehmen bringt in erster Linie Veränderungen mit sich, die nicht selten mit Unsicherheit und sogar Ängsten beim Management einhergehen. Neben der wichtigsten Frage, ob agile Methoden auch tatsächlich die Richtigen sind, um sich den Marktanforderungen in Zukunft stellen zu können, müssen sich Geschäftsführer und Manager auch mit Fragen nach Karriereplänen für die Mitarbeiter, veränderten Kundenbeziehungen, Angst vor Machtverlust etc. beschäftigen. Denn obwohl agiles Arbeiten der menschlichen Natur sehr entgegenkommt, arbeiten wir seit jeher anders und sind Neuem gegenüber oft skeptisch. Um die Entscheidung zu treffen, ob agil richtig oder falsch, gut oder schlecht ist, sollte das Management folgendes verstehen:

Agile Manager schaffen für Ihre Teams die richtigen Rahmenbedingungen, kommunizieren eine klare Vision, für eine gemeinsame Zielerreichung und unterstützen die Teams bei der Selbstorganisation. Dies schafft Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit und gibt Raum für Innovationen und Ideen.

Um dies zu erreichen, müssen die klassischen hierarchischen Strukturen aufgebrochen werden. Das Rollenbild und -verständnis eines Managers muss sich ändern. Hier ein paar Beispiele wie das Umdenken gelingen kann. 

Umdenken mit Marshmallows - Agile Management Tools 1/4

Ein Marshmallow, 20 Spaghetti, ein Bindfaden und etwas Kreppband - Die Marshmallow Challenge (http://marshmallowchallenge.com/Welcome.html) ist eine schnelle und mitreißende Übung für das Management, zu verstehen, dass es häufig nicht möglich ist in komplexen Umgebungen vorab einen finalen und umfassenden Plan zu erstellen, der alle Bedingungen und Auswirkungen, die im Laufe der Zeit auftreten, berücksichtigt. In nur 18 Minuten erfahren die Teilnehmer:

  • Koordination optimiert und verbessert die Ergebnisse eines Teams
  • Prototyping und iteratives Vorgehen hat Vorteile gegenüber der falschen Hoffnung bereits beim ersten Versuch alles richtig zumachen
  • Richtige Zusammenarbeit ist das effektivste Mittel ein Ziel zu erreichen

Ein weiterer Lerneffekt der Marshmallow Challange ist die Erkenntnis, das sich eine rein monitäre Belohnung bei kreativen Vorgängen häufig negativ auf die Performanz der Teams auswirkt. Anders als bei mechanischen Vorgängen verursacht das Belohnungsprinzip einen Druck, der die Ergebnisse unerwünscht beeinflussen kann. Diese Erkenntnis steht der Aussage von Taylor gegenüber, der sagte, je besser Mitarbeiter bezahlt würden, desto mehr und besser würden sie arbeiten. Die Motivation bei kreativen Aufgabenstellungen braucht:

  • Die Kenntniss über den Sinn und Zweck
  • Die Erfahrung, dass man an seinen Aufgaben wächst und seine Fähigkeiten verbessern kann.
  • Die Möglichkeit Dinge auf individuelle Weise zu erledigen.

Buch: Daniel Pink Drive

Transparente Vision

Unabhängig davon, ob das Ziel die Einführung neuer Methoden, die Entwicklung eines neuen Produktes oder das Set-up eines neuen Services ist, wichtig ist, all Bedingungen zu erkennen und deren Auswirkungen zu verstehen. In einer Umgebung, in der Menschen selbstverantwortlich arbeiten, brauchen sie neben einer angemessenen Bezahlung das Wissen darüber was zu tun ist und warum: eine Vision. Natürlich genügt es hier nicht diese nur aufzusetzen und über einen Mitarbeiterverteiler zu versenden. Eine Vision muss kommuniziert, geteilt und vor allem auch gemeinsam weiter entwickelt werden. Sie ist keine Vorgabe, denen die Mitarbeiten folgen, sondern lebt von Kommunikation und der Möglichkeit Anteil daran zu nehmen.

In Unternehmen, die die Selbstorganisation als richtiges Mittel verstanden haben, ist die Vision wichtigste Basis, die es jedem einzelnem im Unternehmen erlaubt, sich als Teil des Ganzen zu sehen. Nur wenn diese Voraussetzung gegeben ist, werden die Teams und jeder einzelne Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten und somit den Erfolg des Unternehmens sichern. Das Management ist verantwortlich die Vision zu vermitteln und den Teams die Möglichkeit zu geben, ihren Anteil daran zu erkennen, zu erfüllen und die Vision ggf. auch zu hinterfragen und Änderungen anzuregen.

Elevator Pitch Template - Agile Management Tools 2/4

Dieses Template ist ein einfaches Tool, um eine neue Vision zu formulieren, oder eine bestehende zu überprüfen. Es fördert die Konversation über die Vision auf allen Ebenen und hilft:

  • Zielgruppen zu definieren
  • Vorteile gegenüber Mitbewerbern zu kennen
  • Alleinstellungsmerkmale zu identfizieren
  • das Ziel zu beschreiben (nicht das mögliche Produkt)

From Vision to Strategy

Basierend auf der Vision, sollte das Unternehmensmanagement Ziele bzw. Teilziele definieren und detailliert genug visualisieren, um in der Lage zu sein, die richtigen Entscheidungen für das weitere Vorgehen zu treffen. Die Vision dient also zunächst als Leuchturm, der als "fernes" Endziel erreicht werden soll. Um sich diesem "Leuchtturm" Schritt für Schritt anzunähern, setzt sich das Management Teilziele, die es zu einem bestimmten Zeitpunkt, z. B. in 6 Monaten erreichen will und entwickelt dafür eine Strategie. Normalerweise verlässt sich ein Management Team nicht nur auf einen möglichen Weg der Zielerreichung sondern identifiziert zunächst möglichst viele Wege um das Ziel zu erreichen. Traditionelle Planungswerkzeuge ermöglichen häufig nur eine lineare Planung, und erlauben nicht verschiedene Ansätze und Ideen zu visualisieren. Dies ist jedoch gerade zu Beginn der strategischen Planung wichtig, denn man sollte zunächst alle Möglichkeiten betrachten und abwägen, sprich das Big Picture nicht aus den Augen verlieren.

Agile Strategy Map - Agile Management Tools 3/4

Die Agile Strategy Map™ basiert auf der strategischen "Intermediate Objectives Map", die in der „Theory of Constraints" (TOC) beschrieben wurde. Sie ist ein Ursache-Wirkung-Diagramm aller Voraussetzungen, die erforderlich sind, um einer Organisation das Erreichen eines bestimmten Ziels zu ermöglichen. Um eine Agile Strategy Map zu erstellen, folgen wir 3 Schritten:

  1. Ziel Festlegung
  2. Identifizierung der möglichen Erfolgsfaktoren (Possible Success Factor, PSF)
  3. Identifizierung der notwendigen Voraussetzungen (Necessary Conditions, NC)

Methoden wie das Agile Solution Cafe helfen uns, diese Faktoren zu identifizieren und in den richtigen Kontext zu bringen, um die nötige Transparenz zu schaffen.

From Strategy to Action

Die Strategy Map gibt vor WAS zu tun ist. Im nächsten Schritt folgt nun das WIE. Das Management muss zu jeder Zeit sowohl die strategischen als auch die taktischen Aspekte für die Zielerreichung im Auge behalten können. Zu diesem Zweck wird, ganz im Sinne von Scrum ein Backlog erstellt, welches mit notwendigen Maßnahmen gefüllt und priorisiert wird. Hier werden die gewählten notwendigen Voraussetzungen (NC) in Aufgaben herunter gebrochen, die in der Folge auch tatsächlich umgesetzt werden sollen. Außerdem beinhaltet diese Backlog auch alle operativen Probleme, die von den Teams identifiziert werden, und die vom Management beseitigt werden müssen, um effektiv arbeiten zu können. Hier wird deutlich, dass auch dieses Backlog, wie die meisten agilen Werkzeuge, ständigen Anpassungen und Änderungen unterliegt.

Das Management Backlog - Agile Management Tools 4/4

Das Management Backlog ist also eine Liste mit "Action Items" die zum einen auf den "Necessary Conditions" der Agile Strategy Map und zum anderen auf Anforderungen oder Hürden der Organisation der Gesamtorganisation basiert. Die Aufgaben werden nach folgenden Kriterien sortiert:

  • Risko 
  • Auswirkungen 
  • Abhängigkeiten
  • Wert
  • Kosten

Die Kombination von Agile Strategy Map und dem Management Backlog stellt eine optimale Synergie zwischen Strategie und Taktik her. So gelingt es dem Management das operative Geschäft jederzeit an der Vision auszurichten.

Diese und viele weitere Tools des Agile Management Frameworks geben dem Management, aber auch allen anderen im Unternehmen, die Transparenz die benötigt wird, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Darüber hinaus veranschaulichen sie die Unterschiede gegenüber hierarchischen Strukturen, verdeutlichen den Mehrwert von selbstorganisierten Teams und helfen das neue Vorgehen anzunehmen und langfristig anzuwenden, ohne in alte Problemlösungsstrukturen zurück zu fallen.

Richtige Entscheidungen statt Entscheidungen richtig treffen - Ein Fazit

Agilität wird mehr und mehr wichtiger Bestandteil, wenn es um die Beratung von Unternehmen und Institutionen geht. Wir sind eindeutig im 21 Jahrhundert angekommen, wo iteratives Vorgehen, neue Kommunikation und veränderte Zusammenarbeit, die alten Beratungsansätze ablösen.

"Agile" wurde in der Vergangenheit fälschlicher Weise oft als chaotisches Vorgehen, das keine Dokumentationen, keine Anforderungen und keine Planung braucht, beschrieben. Diese Zeiten sind vorbei. Agile Methoden, richtig eingeführt und angewandt, stellen die zielführende Kommunikation mit dem Kunden sicher, garantieren Qualität, machen die Budget- und Zeitplanung sicherer und erlauben eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Und dies sind nur einige wichtige Faktoren, um im heuten Markt bestehen zu können. Modelle und Vorgehen, wie das beschriebene Agile Management Framework erlaubt es darüber hinaus Fragen nach Karriereplänen, Auftragsabwicklung, agilen Vertriebsprozessen und vielem mehr zu stellen.

Aber dies geschieht natürlich nicht einfach so. Agilität basiert auf empirischem Vorgehen und fordert das Umdenken und die Veränderung des Verhaltens bei allen Beteiligten. Anders als bei definierten Prozessen verlässt sich agiles Vorgehen nicht auf Vermutungen, was eventuell passieren könnte und den darauf basierenden umfänglichen Plänen. Agiles Vorgehen will Änderungen nicht vorbeugen, sondern erlaubt den richtigen und schnellen Umgang mit ihnen. Die Möglichkeit des kontinuierlichen Hinterfragens und Optimierens der Prozessschritte, machen agile und lean Vorgehensweisen zu mächtigen Instrumenten, die es erlauben, sich den schnellen und ständig wandelnden Marktanforderungen zu stellen. "Agile" hilft richtige Entscheidungen zu treffen. Die Zeit Entscheidungen richtig zu treffen ist vorbei.

Über die Autoren:

Marion Eickmann und Andrea Tomasini sind die Gründer der agile42 GmbH, die sich auf Agile Coaching und Lean Management spezialisiert hat. Gemeinsam mit ihrem internationalen Team in über 10 Ländern, unterstützen Marion und Andrea weltweit Unternehmen bei der Einführung agiler und lean Methoden, coachen und trainieren Management Teams und engagieren sich für die Agile Community. Andrea ist einer der weltweit nur 16 agilen Experten, die sowohl als Coach und Trainer der Scrum Alliance zertifiziert sind.

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