Sonntag, 22. Juli 2018

Effizienter Bauen nach den Grundsätzen von Lean Construction

Bild 1: Arbeitsproduktivität des produzierenden Gewerbes im Vergleich zum Baugewerbe /1
Effizienter Bauen nach den Grundsätzen von Lean Construction - Erfahrungen aus dem deutschen Hochbau der HOCHTIEF AG von Dr.-Ing. Joerg Altner / HOCHTIEF AG

1. Ausgangssituation
Wenn man die Arbeitsproduktivität des deutschen Baugewerbes über einen Zeitraum von 1995 bis 2005 betrachtet, lässt sich eine vergleichsweise geringe Steigerung feststellen. In der glei-chen Zeit hat das produzierende Gewerbe eine Steigerung von ca. 30 % erfahren. (Bild 1) In der deutschen Bauindustrie befinden wir uns in einem reifen Marktumfeld.

Der Wettbewerb wird im Wesentlichen über den Preis entschieden. Der Hochbau in Deutschland ist durch eine stark arbeitsteilige Gliederung der Gewerke, eine baubegleitende Planung mit geringem Vorlauf und eine vergleichsweise geringe Terminstabilität und hohe Fehlerzahl geprägt. Dabei stehen die Einzelinteressen der Bau Beteiligten stehen im Vordergrund. Mit einer Orientierung hin zu einer konsequenten, prozessorientierten Vorgehensweise und einer kooperativen Projektabwicklung kann die vorgenannte Situation deutlich verbessert werden. Aus diesem Grund hat HOCHTIEF 2007 begonnen, in Anlehnung an das Toyota Produktions-system seine Bauprozesse zu analysieren und einer stetigen Verbesserung zu unterziehen.

2. Taktplanung nach den Just-In-Time Prinzipien
Ein wesentliches Element von Lean Construction zur Verbesserung der Prozessstabilität ist eine getaktete Terminplanung mit zeitlich harmonisierten Gewerke- bzw. Arbeitsschritten. Eie Baustellen planen mit der Taktzeit den sogenannter „Herzschlag" für die einzelnen Gewerke, nach dem diese durch die einzelnen Lose des Gebäude laufen bzw. „fließen". Die Taktdauer bewegt sich im Hochbaubereich in Abhängigkeit von deren Spezifik in der Größenordnung von ca. einer Woche. Ein wesentlicher Unterschied zur konventionellen Bauablaufplanung besteht darin, dass in jedem Abschnitt bzw. Los zur gleichen Zeit nur ein Gewerk arbeitet. Die Nagelprobe bzw. die große Herausforderung ist die Umsetzung des Terminplanes mit allen Baupartnern unter Beachtung aller möglichen Störungen, nicht planbaren Einflüsse und der zunehmenden Komplexität schlüsselfertiger Hochbauprojekte. Wir haben ausgehend von den regelmäßigen Baubesprechungen mit Nachunternehmern, die Zuverlässigkeit der wöchentlichen Termin- und Qualitätszusagen auf verschiedenen Baustellen analysiert. Nur weniger als 50 Prozent der Termine werden eingehalten! Es kann eingeschätzt werden, dass ungenügende Termineinhaltung die Verschwendungsursache Nummer 1 beim Bauen ist. Auf vergleichbare Ergebnisse kamen Glenn Ballard und Gregory Howell vom Lean Construction Institute der USA im Jahre 1990 /2/. Es stellt sich die Frage nach den Ursachen für diese Situation. Ausgehend von eignen Analysen des IST-Zustand erfolgt der Informationsfluss bei der Terminsteuerung in der üblichen Weise über eine zentrale Terminplanungsstabstelle zu den im Projekt parallel arbeitenden Bauleitungs-, Planungsbereichen. Die detaillierten Ausführungstermine werden im Sinne von Anweisungen aus der Terminplanung an die Nachunternehmer verteilt. Eine direkte und gemeinsame Kommunikation zwischen den Bauleitungsbereichen ist bei dieser Form der Informationssteuerung nicht effizient bzw. findet nur unzureichend statt. Gerade komplexe, schlüsselfertige Großprojekte erfordern permanent Terminplankorrekturen, welche sich aus Ablaufstörungen und Auswirkungen von komplexen Abhängigkeiten im Bauablauf ergeben. Klassisch entstehen so kostenintensive „Feuerwehreinsätze". Die im folgenden Abschnitt beschriebene Methodik zeigt hier deutliche Vorteile.

3. Projektsteuerung mit dem Last-Planner™-System
Eine bauspezifische Methode welche die am Bau Beteiligten Partner aktiv einbezieht, auf eine gemeinsame Kommunikation und direkte Koordination baut und diese wesentlich verbessern hilft, ist das „Last-Planner™-System", welches vom Autor auf die Anforderungen von HOCHTIEF angepasst wurden ist. Bei dieser leanbasierten Methode steuern wöchentlich die Bauleiter, Poliere, Obermonteure des Generalunternehmers und seiner Nachunternehmer sowie die Planer gemeinsam, moderiert vom ersten Bauleiter, die Termine bzw. den Arbeitsfluss nach den Just-in-Time Prinzipien an zentralen tagesbezogenen Wochenplänen (Bild2).

Bild 2: gemeinsames Koordinieren und Zusagen– Kontrollieren - Auswerten

Als Planungsgrundlage dafür dient der sogenannte Arbeitsterminplan. In wöchentlichen gemeinsamen Koordinationsrunden werden die einzelnen Termine bzw. Aktivitäten in allen betreffenden Losen taggenau mit Post-It's für alle sichtbar im Sinne einer verbindlichen Zusage auf den Wandplakaten für die nächsten Wochen geklebt. Dieser direkte Abstimmungs- und Koordinationsprozess zwischen den unmittelbar Beteiligten kann unmittelbar auf Störungen sowie nicht beachtete bzw. verdeckte Zusammenhänge reagieren. Letztendlich ist diese Form der Planung eine konsequente Umsetzung des Pull-Prinzips, weil nur solche Tätigkeiten geplant bzw. abgerufen werden, die in der folgenden Woche auch umgesetzt werden können. Das Ziel ist ein reibungsloser Gewerkefluss. Ein nicht zu unterschätzender psychologischer als auch motivierender Effekt besteht in der Gruppendynamik des Last-Planner™-Systems . Die Terminzusagen werden von denjenigen gemacht, die später auch die Arbeit erledigen bzw. direkt verantwortlich sind (bspw. Poliere, Obermonteure oder Bauleiter). Aus ihrem Ehrgefühl wollen diese Personen später auch persönlich zu ihren Zusagen stehen. In der folgenden Woche erfolgen die Kontrolle der in der Vorwoche protokollierten Zusagen und die ursachenbezogene Auswertung des Erfüllungsgrades jedes einzelnen Arbeitspakets eines Gewerkes bzw. einer Firma. Diese Kennzahl, der prozentuale Erfüllungsanteil, liefert über die Zeitachse den Grad der Zuverlässigkeit und Stabilität für jedes Gewerk, als auch für den gesamten Bauprozess (Bild2). Als erfreulicher Nebeneffekt wurde bei den mit Last-Planner™ gesteuerten Projekten eine deutliche Verbesserung der Qualität festgestellt. Der Grund besteht in der permanenten Prüfung der Vorgängerleistung, der Transparenz und des miteinander Sprechens sowie in der 100%-Forderung und Akzeptanz von Termin und Qualität. Letztendlich bedeutet dieser Ansatz eine Annäherung an das NULL-Fehler-Prinzip der Lean-Philosophie.

4. Projektergebnisse
Bei unserem ersten abgeschlossenen Last-Planner™-Projekt, dem Uferpalais in Essen-Kettwig, einer Wohnanlage mit 38 hochwertigen Wohnungen (Bild 3) konnte das Bauleitungsteam einen Bauzeitgewinn von 20% erzielen. Die Gesamtmangelquote konnte auf durchschnittlich 3 pro Wohnung begrenzt werden, wobei 10 Wohnungen mangelfrei an den Kunden übergeben wurden.

Bild 3: Uferpalais in Essen-Kettwig

Bei der Nutzung des Systems zur Steuerung der Ausführungsplanung beim neuen HOCHTIEF-Haus in Hamburg wurde ein äußerst anspruchsvoller Terminplan eingehalten. Die Zuverlässigkeit aller Planungsbeteiligten konnte von unter 50 % auf 84 % im Mittel gesteigert werden. Es kann zusammengefasst werden, dass sich mit überschaubarem Aufwand die Zuverlässigkeit von Termin, Qualität und somit Effizienz deutlich verbessern lässt. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist die aktive Kommunikation und die hohe Transparenz zwischen den Projektbeteiligten. Von all den genannten Vorteilen werden natürlich auch unsere Kunden profitieren können.

Quellenverzeichnis:
/1/ Prof. Dr.-Ing. Rainard Osebold, Einführungsvortrag, Baubetriebstag der RWTH Aachen, 2009
/2/ Glenn Ballard, Gregory Howell, Vortrag "Introduction to Lean Construction", Konferenz „Lean in the Public Sector", KIT Karlsruhe, 2009

 

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