 Seit gut 20 Jahren machen Toyotas Methoden, die als „Lean" weltweit bekannt sind, Schule. Genauso lang beschäftigt sich Mike Rother, Ingenieur, Autor und Associate an der Universität von Michigan/USA, mit dem Thema. Wie bei vielen begann sein Weg mit Toyotas Produktionstools. Und wie viele stellte er fest, dass sich diese oft nur schwer in anderen Unternehmen umsetzen lassen – so genau die Kopie der Vorlage auch sein mag. Inzwischen setzt er sich deshalb vor allem mit dem Managementsystem des Automobilkonzerns auseinander. In seinem jüngst erschienen Buch über die „Toyota-Kata" spielt das Unternehmen aber eher eine untergeordnete Rolle, denn die Denk- und Handlungsweisen, die er darin beschreibt, sind seiner Meinung nach im heutigen Umfeld universell einsetzbar und effektiv. Auf jeden Fall aber stellen sie Manager vor neue Aufgaben. In einem Vortrag bei der Staufen AG, einer international tätigen Lean-Beratung mit Sitz in Köngen bei Stuttgart, sprach er kürzlich exklusiv vor 180 Gästen zum ersten Mal in Deutschland über seine Ergebnisse und die sich wandelnden Aufgaben der Führungskräfte.
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Die Philosophie 5S von Toyota ist die wesentliche Basis für ein gutes Produktionssystem. Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise, mit deren Hilfe man Arbeitsplätze und Arbeitsbereiche unter intensiver Einbindung der Mitarbeiter optimiert und teilweise neu organisiert.
5S geht auf die japanischen Begriffe Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke zurück und bedeutet:
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Neue Chancen im Marketing und Vertrieb sieht Vertriebsexperte, Berater und Autor Jochen Kamper nicht nur in neuen Produkten und neuen Märkten, sondern auch in der Wirksamkeit und Produktivität der Absatzwirtschaft.
Mit eCommerce und eBay hat sich der Vertrieb revolutioniert. Der Vertriebskanal Internet hat es geschafft, bereichsgeprägte Denkstrukturen und hierarchisch geprägte Entscheidungen durch Kundenorientierung und Wertschöpfung abzulösen. Getrieben wird diese Entwicklung durch die absolute Prozessorientierung, die das Internet und die IT erzwingen.
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Innen hui, außen pfui. Größere Unternehmen pflegen - was Effizienz und Flexibilität betrifft - eine seltsame Doppelmoral.
Intern, im eigenen Haus, da zählen die Werte des Lean Management: Man strebt nach schlanken Strukturen und effizienten Prozessen, Überflüssiges soll unterbleiben. Ganz anders extern, im Umgang mit Partnern und Zulieferern: Dort betreibt man eine teure und umständliche Politik der Absicherung gegen jedes denkmögliche Risiko. Zuerst müssen voluminöse Verträge und komplizierte Regelwerke her, dann erst kann man - vielleicht - zusammenarbeiten oder gar einen Auftrag erteilen. Es herrscht eine Bürokratie, wie sie vor zehn Jahren noch undenkbar gewesen wäre. Von Lean Management keine Spur.
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Wenn man als Unternehmer die Verantwortung für Menschen übernimmt, dann muss man dafür sorgen, dass sie sich frei entfalten können. Andreas Ritzenhoff, CEO der Seidel GmbH+Co., hat diese seine Überzeugung mit Erfolg umgesetzt.
Dr. Andreas Ritzenhoff, CEO der Seidel GmbH+Co. mit Hauptsitz in Marburg/Lahn, wurde auf Umwegen zum Unternehmer. Nach seinem Medizinstudium praktizierte er als Arzt, bevor er 1992 im Unternehmen seines Vaters die Führungsrolle übernahm. In seinem neuen Tätigkeitsfeld als Firmenchef war er von dem Wunsch beseelt, eine Führungsmethode zu finden, mit der es gelingt, Menschen aus ihrer Paradigmenwelt herauszuholen und nach vorne zu bringen. Was muss geschehen, damit Produktionsmitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich eigenverantwortlich agieren können? Die Lean-Philosophie, angelehnt an das Toyota-Produktionssystem, schien ihm dafür geeignet.
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In einer deutschlandweiten Ausschreibung konnte sich das Hamburger Unternehmen inspektour gegen die weiteren Mitbewerber durchsetzen und erhielt den Auftrag zur Überarbeitung und Weiterentwicklung der Stufen II und III der Servicequalität Deutschland.
Die Initiative ServiceQualität Deutschland umfasst ein dreistufiges Qualitätsmanagementsystem, das auf Dienstleistungsbetriebe jeglicher Art ausgerichtet ist. Die kontinuierliche sowie nachhaltige Verbesserung und Weiterentwicklung der Servicequalität von Dienstleistern ist das vorrangige Ziel. Durch das System bietet sich den Leistungsträger die Möglichkeit, den neuen Kundenansprüchen gerecht zu werden und durch eine Verbesserung der ServiceQualität die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.
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 Vor 180 Teilnehmern sprach gestern Lean-Spezialist Mike Rother über die Denk- und Handlungsweisen, die er in sechs Jahren Forschung bei dem japanischen Autobauer Toyota identifizieren konnte. Sein Ansatz: Warum funktionieren bestimmte, als Lean bezeichnete Produktionsmethoden beim japanischen Automobilkonzern, bei anderen Unternehmen aber weniger? Die Antwort steckt laut Rother im Verhalten der Toyota-Manager. Statt Lösungen für Probleme vorzugeben, wird dort eine empirisch-wissenschaftliche Denkweise geschult, die den Mitarbeitern das Handwerkszeug mitgeben, Lösungen eigenständig zu entwickeln – und zwar immer wieder. Die Manager selbst leben diese „Verbesserungs-Kata" vor. Zudem besteht ihre wichtigste Aufgabe darin, die Mitarbeiter als Coaches dabei zu begleiten, diese zu erlernen. Ein Zauberwort dabei sei Übung. Durchläuft man den spezifizierten Lösungsentwicklungsprozess immer öfter, gewinnt man das Selbstbewusstsein und die Sicherheit, sich Herausforderungen zu stellen. Die von Rother vorgestellten Verhaltensroutinen basieren auf physiologischen Grundsätzen, bestätigt durch die Hirnforschung. Damit seien sie auf andere Organisationen und das tägliche Leben quasi uneingeschränkt übertragbar, da jeder Mensch die Fähigkeit hat, Denk- und Verhaltensmuster zu erlernen. Mit diesen effektiven Routinen könne es gelingen, mit Absicht eine adaptive und kreativitätsfördernde Unternehmenskultur zu schaffen, die dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichert.
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 Akio Toyoda, Präsident der Toyota Motor Corporation (TMC), hat heute die europäische Zentrale von Toyota in Brüssel besucht. Er traf dort mit Mitarbeitern zusammen, um ihnen für die Unterstützung in den vergangenen turbulenten Wochen zu danken: "Sie alle haben uns gezeigt, dass unsere Mitarbeiter unser wertvollstes Kapital sind". Akio Toyoda hob die entscheidende Bedeutung des europäischen Marktes für Toyota hervor und unterstrich die Wichtigkeit, das Vertrauen der Kunden zurück zu gewinnen. Um die Qualitätsprozesse in Europa zu verbessern, ernannte er heute Didier Leroy zum European Chief Quality Officer. Didier Leroy ist Executive Vice President von Toyota Motor Europe (TME) und war zuvor Präsident von Toyota Motor Manufacturing France (TMMF).
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 Im Vorfeld des Vierten COO Gipfels sprach Professor Dr. Paul Schönsleben mit marcus evans (Europe) Limited über die veränderten Aufgaben für COOs und erklärte, welche Aspekte derzeit beachtet werden müssen und wie die aktuellen Herausforderungen zu meistern sind.
Was Personalmanagement, Kooperationen und das Klima mit dem operativen Geschäft zu tun haben
Die Aufgaben für den COO haben sich in den letzten Jahren stark erweitert, das Aufgabenspektrum ist breiter geworden. Die Themen Qualität, Kosten und Lieferfähigkeit sind schon seit langem Aufgaben des COOs. Darüber hinaus mussten sich COOs in den letzten Jahren mehr und mehr mit dem ganzheitlichen Ansatz des Supply Chain Managements auseinandersetzen und durch Verbundbildung und Kooperationen ein einziges Produkt mit mehreren beteiligten Firmen herstellen. Nicht nur die interne Koordination von Logistik und Fertigung, sondern auch die effektive und effiziente Zusammenarbeit aller Partner, vom Lieferanten bis zum Kunden, fällt seit einigen Jahren in diesen Bereich.
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Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie diesen können staatliche Fördermittel für Firmen hilfreich sein. „Es gibt eine große Menge an Fördermitteln, speziell für Mittelständler und Firmengründer, die sich teilweise sehr gut miteinander kombinieren lassen", sagt der Unternehmensberater Reinhard Stück aus Nürtingen, der sich auf dieses Thema spezialisiert hat. Allein: Die Fördertöpfe würden viel zu wenig in Anspruch genommen, hat er festgestellt. Dabei, so Stück, könne das staatliche Fördergeld sogar dazu beitragen, von den Banken leichter Kredite zu bekommen.
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Lean für Manager 
